Revista Rua

2020-10-14T15:53:29+00:00 Negócios

Ramiro Brito: “Eu tenho um lema que incuto no Grupo Érre: liberdade máxima, responsabilidade máxima”

Olho para o Negócio! #1 com Ramiro Brito, CEO do Grupo Érre, sediado em Braga (com vídeo).
Fotografia ©Nuno Sampaio
Andreia Filipa Ferreira
Andreia Filipa Ferreira9 Outubro, 2020
Ramiro Brito: “Eu tenho um lema que incuto no Grupo Érre: liberdade máxima, responsabilidade máxima”
Olho para o Negócio! #1 com Ramiro Brito, CEO do Grupo Érre, sediado em Braga (com vídeo).

Diz-se um gestor pouco tradicional e inspira o Grupo Érre na sua síndrome de hiperatividade criativa. Ramiro Brito é natural de Braga, cidade que o ensinou a gostar do desporto automóvel e o conduziu para o mundo do empreendedorismo. Hoje, Ramiro Brito é o CEO do Grupo Érre, um exemplo de pluralismo, sinergia e liberdade, num aglomerado de tecnologias, comunicação, ambiente e turismo. Numa entrevista realizada nos escritórios do grupo em Braga, trazemos Ramiro Brito à RUA e destacamos a bom som que ele tem olho para o negócio!

Fotografia ©Nuno Sampaio

Convidamos o Ramiro a entrar numa máquina do tempo e a levar-nos a um momento do passado em que considere que nasceu o Ramiro Brito empreendedor, o homem de ideias capazes de impulsionar negócios. Para onde nos levaria?

Penso que vos levaria para o ano 2003. Nesse ano eu estava na Universidade, a tirar o curso de Relações Internacionais, e como qualquer aluno começava a pensar no que iria fazer na vida – principalmente porque o sonho da diplomacia morreu no meu primeiro ano de curso (risos). Na altura, tinha um amigo que (ainda hoje) tem uma empresa produtora de eventos e de espetáculos e eu achei interessante envolver-me. Então, decidi montar uma empresa de produção e agenciamento de eventos. Essa foi a minha primeira empresa: chamava-se Spot&Go Produções. Considero que foi aí que eu descobri que era capaz de fazer coisas fora da minha área de conforto.

Que Ramiro é esse que vê nesse passado?

É um Ramiro diferente. Era mais deslumbrado, como é normal e desejável nessa altura. Eu, no fundo, sempre fui um bocado hiperativo. Enquanto jovem, sempre quis envolver-me em atividades extracurriculares, por exemplo. Era tão ou menos sonhador do que sou agora porque, na altura, os sonhos para mim eram mais distantes, ou seja, eu gostava de fazer uma série de coisas que, na prática, achava mais irrealizáveis. Era menos preparado, mas era tão confiante como sou agora. Era um pouco mais crente nas pessoas. Acima de tudo, era um jovem como outro qualquer que estava na Universidade, que queria ganhar dinheiro e, por isso, inventava coisas para fazer. O mundo do espetáculo sempre me fascinou: os concertos, a música… e, por isso, achei que era um passo lógico envolver-me numa empresa de produção de eventos. Mas, para me definir da melhor maneira, diria que, nesses tempos, era um jovem deslumbrado.

É verdade que a paixão das corridas de automóvel o cativou desde muito novo?

Eu não sei determinar exatamente quando é que essa paixão começou porque eu não me lembro de existir sem corridas! (risos) Toda a minha existência esteve relacionada com corridas. Na minha família, o meu pai e os meus tios eram pessoas aficionadas pelo desporto automóvel e, portanto, desde miúdo que me lembro que as corridas faziam parte do meu dia a dia. Braga é uma cidade com uma enorme tradição automobilística e muito ligada aos desportos motorizados, o que ajudou, como é evidente, nesse percurso.

As corridas andaram sempre lado a lado com o meu mundo empresarial. Aliás, as corridas são provavelmente a razão para a qual eu consegui, ainda novo, ter uma estrutura mental para organizar coisas, para criar, para sistematizar processos de forma a que as coisas funcionassem. Na verdade, a minha ligação prática, mais real, ao mundo das corridas começou aos 12 anos. Fui comissário de parque – na altura não era possível, para menores de 16 anos, ocuparem esse lugar, mas eu era muito persistente (risos) – e daí para a frente fui tendo a noção de que as minhas ações interferiam no sucesso do evento. Aos 16 anos já liderava equipas. De facto, o mundo das corridas é o sítio onde eu sou mais o Ramiro. Ainda hoje posso dizer, seguramente, que é lá onde eu me sinto mais eu, porque é o sítio onde eu cresci. Posso dizer que este percurso nas corridas influenciou de forma determinante a minha carreira empresarial, quer pelo know how que fui ganhando muito cedo, quer por me ter cruzado com pessoas que hoje partilham comigo a administração do Grupo Érre, como é o caso do Luís Roby. A nossa carreira, juntos a gerir coisas, começou no universo do desporto automóvel. Posso dizer que foi uma escola pela responsabilidade.

O Ramiro começou cedo a mostrar as suas aptidões a nível de gestão e direção de equipas. De alguma forma, considera que a sua juventude o impulsionou a criar o que tem hoje? Revê o “código” das corridas no “código” empresarial? Há ensinamentos que retira de um mundo para aplicar no outro?

Sim. E não! (risos) As corridas são competitivas por natureza. A razão de ser de uma corrida é existir um vencedor. Portanto, todo o mundo das corridas gira em torno do objetivo de dali surgir um campeão. Há uma competitividade intrínseca que também se transfere para a parte das corridas que as pessoas não veem: para o mundo da organização da estrutura de uma corrida. Todos querem chegar mais longe no organograma. No mundo empresarial isso é o dia a dia. O mundo empresarial é competição por si só. Por muito que seja diferente consoante a área de negócio em que estamos, o mundo dos negócios é isto. Quando nós ganhamos um negócio significa que nós, de alguma forma, tivemos de competir para chegar a essa vitória. Há aqui esta permanente carga de competição. No entanto, as corridas têm uma coisa que os negócios nem sempre têm: as corridas têm um q.b. de irracionalidade, de emotividade. Durante um período de tempo nós não pensamos que algo pode correr mal. Há uma dose grande de risco que, nos negócios, já não é aceitável. Os negócios incluem e pressupõem riscos, mas não ao nível daquilo que se atinge nas corridas.

“Eu acho que nós só atingimos o nosso expoente máximo agindo em liberdade”

Assumimos que o Ramiro é então um homem de velocidade, de adrenalina, de aventura. É esse espírito “livre” que tenta implementar nos negócios que cria? É esse o espírito do Grupo Érre, do qual é o CEO?

Eu não sei gerir de outra maneira. Não sou o gestor tradicional. Não controlo férias, horários… Eu tenho um lema que incuto no Grupo Érre: liberdade máxima, responsabilidade máxima. Acho que nós só atingimos o nosso expoente máximo agindo em liberdade. Aquilo que eu pretendo dos meus colaboradores é que consigam dar o melhor deles ao grupo. O Grupo Érre é, sem dúvida, um grupo que exerce a sua atividade em liberdade – e até de uma forma atípica em relação aos paradigmas da gestão mais tradicional. Felizmente, nas nossas áreas de negócio, é possível um modelo de gestão mais livre.

Fotografia ©Nuno Sampaio

Durante a nossa pesquisa para esta entrevista, cruzámo-nos com a seguinte descrição proferida por um colega seu. Passo a citar: “O Ramiro Brito é a única pessoa que conheço que é capaz de começar o dia a falar de uma ideia de negócio, a meio da manhã já nos traz o plano de negócio desenhado e no final do dia já tem nome e estrutura para a ideia ganhar vida no dia seguinte”. Revê-se nestas palavras?

(risos) Sim! Isso faz parte da minha hiperatividade. Mas eu acrescentaria algumas coisas: eu sou idiota por natureza – não conheço outra expressão. Aliás, eu costumo dizer que a minha principal função no Grupo Érre é ser idiota. Eu, de facto, consigo estruturar as ideias. A maior parte dos meus dias começam com uma ideia, ao longo do dia estruturo a ideia, mas eu não faço nada sozinho. O que eu acho que consigo fazer bem é juntar as pessoas incríveis que tenho no Grupo e delas tirar a contribuição que vai permitir que no final do dia tenhamos um plano de negócio estruturado para o pôr em prática. Mas eu não faço nada sozinho. Eu posso ter a ideia, posso ser bom a sistematizá-la, mas no meio há um trabalho que depende quase exclusivamente dos meus colaboradores.

Mas este constante processo criativo não acaba por ser desgastante?

Eu seria mais romântico se dissesse que sim, que é desgastante. Mas eu não me canso disso! Acho que o processo cria uma limitação no Grupo – e eu reconheço e assumo a responsabilidade – que é a dificuldade de adaptação. Nós somos um vulcão de ideias. Como é evidente, nem todas as nossas ideias se concretizam, mas nós não desistimos. Nós levamos as ideias até ao limite do não concretizável. É preciso as pessoas adaptarem-se a isso. Daí a limitação: é muito giro trabalhar cá, mas é muito exigente também.

“Se me perguntassem no que é sou bom a fazer eu responderia: sou bom a criar coisas. Tenho esse raciocínio dedutivo, que me ensinaram a ter nas corridas. Como CEO do Grupo, o que eu gosto mais de fazer é criar!”

Ao mesmo tempo, o Ramiro é reconhecido pela sua amplitude de interesses. Em dois minutos de conversa consigo percebemos que é um homem informado, interessado pelas políticas que nos orientam em sociedade, com noção de economia e de relações internacionais. Considera que essa sua vertente atenta ao mundo que o rodeia é uma mais valia como empresário?

Sem dúvida. Eu acho que a atenção e a capacidade de lermos as pessoas e o meio em que nos envolvemos é, não só importante, como determinante para tudo aquilo que fazemos. E será determinante no sucesso ou insucesso daquilo que vamos fazer. Eu sou uma pessoa curiosa. Não sou uni-disciplinar. Gosto de saber um pouco de tudo. Gosto de estar atualizado, on time com aquilo que vai acontecendo na cidade, no país, no mundo… Mas, acima de tudo, eu gosto mesmo de criar. Gosto de criar coisas novas, processos novos. Eu, no Grupo Érre, ajudo as pessoas a criar e faço parte do processo criativo de forma muito ativa. Mas, quando os negócios ganham alguma maturidade, eu não me desligo deles, mas deixo-os seguir praticamente sozinhos. Diria que as áreas de negócio séniores do nosso Grupo hoje em dia vivem bem sem mim. Tornaram-se autónomas e objetivamente já não precisam da minha intervenção. Há muitas coisas em que eu sou desorganizado, não sou sistemático, não sou 100% percetível à primeira, mas se me perguntassem no que é sou bom a fazer eu responderia: sou bom a criar coisas! Tenho esse raciocínio dedutivo, que me ensinaram a ter nas corridas. Como CEO do Grupo, o que eu gosto mais de fazer é criar!

Fotografia ©Nuno Sampaio

Ao mesmo tempo que nos traz uma visão empresarial bem pensada, olhamos para si e não vemos o típico empresário de fato e gravata. Aliás, essa é também uma descrição que é feita por colaboradores seus: “O Ramiro não se insere numa visão tradicional de CEO. Não usa fato (a menos que o protocolo o exija) e as sapatilhas são uma imagem de marca sua”. O CEO do século XXI rompe com esses pressupostos, a seu ver?

O CEO do futuro, tal como eu, sai da equipa. Eu fiz sempre parte das minhas equipas, nunca houve distância de forma nenhuma. Eu sou parte da equipa. O CEO é tão ou menos importante que a área administrativa, o técnico de tecnologias de informação, o jornalista ou o designer. Acredito que o paradigma do século XXI será: temos de fazer parte das equipas, não podemos ser a pessoa que vem de fora e que não se envolve com a equipa.

É como se fosse necessário ser bom líder antes de ser bom chefe?

Um bom líder raramente precisa de chefiar. O bom líder é seguido, o bom chefe manda. Eu tento não ter que mandar muitas vezes (risos) Não imponho nenhuma ideia a algum colaborador meu, em nenhuma área de negócio. Se chegarmos a um momento em que é necessário tomar alguma decisão, a minha função é tomar decisões. Mas eu tento que normalmente se chegue a um consenso. O CEO do século XXI, para mim, terá de ser um líder organizacional, terá de reconhecer e perceber que não é possível hoje em dia, seja em que área de negócio for, saber tudo e dominar todos os assuntos. Portanto, o ideal é fazermos aquilo que nós fazemos no Grupo Érre todos os dias: tentar ter as melhores pessoas, que sabem o melhor sobre os melhores assuntos, para nós pormos os negócios em prática. O CEO do século XXI só usará fato e gravata se gostar. Eu uso quando sou obrigado porque o protocolo assim o exige (risos) Gosto mais de sapatilhas! Acho que a grande mudança de paradigma dos CEO’s do século XXI é a ideia de que a roupa não determina a pessoa. Isso é uma grande evolução. Já tive parceiros que não achavam que eu era o CEO pela minha forma de vestir. As pessoas estão à espera desse estereótipo. Nós somos a geração que rompe os pressupostos. O caminho será esse.

“O Grupo Érre é, desde logo, a performance e o know how de cada pessoa que faz parte dele. Portanto, o Grupo Érre é multidisciplinar, cria sinergias entre empresas, essa é a nossa riqueza”

Em 2020, o Grupo Érre assume-se como um grupo de empresas de naturezas diversas, mas capazes de ocupar um espaço importante no tecido empresarial, seja da região, seja do país. Considera que o Grupo Érre vive à sua semelhança? Nessa pluralidade de paixões?

O Grupo Érre é, desde logo, a performance e o know how de cada pessoa que faz parte dele. Portanto, o Grupo Érre é multidisciplinar, cria sinergias entre empresas, essa é a nossa riqueza. Nós pretendemos, em cada área de negócio, sermos bons naquilo que fazemos. Essa é a nossa missão! A multidisciplinaridade enriquece bastante o Grupo porque permite às empresas saírem da sua zona de conforto todos os dias. Um colaborador de tecnologia encontra-se todos os dias para um café com um colaborador de design, por exemplo. A diversidade de know how é a nossa maior riqueza. E espero que seja isso que nos distinga no mercado, no futuro.

É impossível não perguntarmos: num ano como 2020, como é que um grupo de empresas deste calibre reage a uma pandemia? Pode falar-nos dos desafios (e oportunidades) que a pandemia trouxe ao Grupo Érre?

Nós somos um Grupo muito familiar, em que a relação entre as pessoas é muito próxima. Em termos de negócio, foi relativamente simples para nós, do ponto de vista orgânico e do métier de cada um, organizamo-nos para trabalhar a partir de casa. O que talvez foi mais complicado foi perdermos ou tentarmos colmatar a dificuldade de não sermos este Grupo, estas pessoas juntas todos os dias a trocar experiências. Perder toda essa dinâmica do Grupo, que nos é muito própria, e que só é percetível por quem está cá dentro. Em termos de negócio, o Grupo Érre durante o confinamento conseguiu adaptar-se e criar novas oportunidades em áreas de negócio que, em tese, não seriam tão fáceis. Foi no período de quarentena que criámos novas áreas de negócio, na área de IT reformulamos a forma como abordamos alguns clientes… Não diria que a pandemia foi uma oportunidade porque uma pandemia nunca deve ser uma oportunidade para ninguém. De facto, do ponto de vista da faturação não foi uma oportunidade para nós, mas acho que foi uma oportunidade de nós amadurecermos um pouco. Às vezes é preciso nos distanciarmos para, quando voltarmos, percebermos quão importante é estarmos juntos. Acho que nesse sentido foi importante.

Fotografia ©Nuno Sampaio

Somos um país de boas ideias e de ótimos empreendedores. No entanto, diria que nos falta o quê para sermos melhores? A nossa economia tem fragilidades que, a seu ver, poderiam ser colmatadas?

Em três tópicos centrais, diria: falta-nos, em primeiro lugar, melhores políticos. Precisamos de ser melhor dirigidos. Falta-nos maior capacidade autocrítica como grupo, como país, como sociedade. E, provavelmente, falta-nos um entendimento melhor de como podemos interagir entre Norte, Centro e Sul como um todo.

No ponto um, destaco: nós somos um país de pessoas incríveis que, a partir de um cantinho na Europa, fomos capazes de fazer coisas inimagináveis. Coisas que países com mil vezes mais poder que nós não fizeram. Isso diz-nos que somos, de forma muito umbilical, um povo com capacidade de criar, de se reformular vezes e vezes sem conta. Nós temos uma classe política, sobretudo no pós-25 de Abril, que oscilou entre o ótimo e o péssimo. Eu acho que nós nunca conseguimos ter uma linha. Nem é uma questão de direita ou de esquerda. Tivemos, em determinada altura, uma subversão grande de valores. De tal forma que nós temos um ex-primeiro-ministro que foi detido por alegadamente ter cometido crimes de corrupção e foi contratado pela empresa pública para emitir opiniões para o povo. Portanto, há aqui alguma coisa que não funciona, que está errado. A verdade é que esse egoísmo da classe política nos custou muitos milhares de milhões de euros que podiam ter sido investidos na economia e que nos poderiam ter dado lastro para hoje sermos melhores do que aquilo que somos. Não obstante, nós continuamos a ser capazes de, perante esse cenário, conseguir reagir e conseguir formular Portugal. Há seis anos, Portugal era um país diferente do que é hoje. Quando a crise apertou nós viramo-nos para o turismo. E quando o turismo já não der, nós vamos voltar-nos para outra coisa qualquer. Eu acho que nós somos de vidas ilimitadas, honestamente, enquanto povo – e isso é uma enorme vantagem. De facto, como diz o nosso hino, nós somos uma nação valente e imortal porque nós reformulamo-nos e regeneramo-nos tantas vezes que já testamos todas as áreas.

Depois, do ponto de vista social: somos uma sociedade estável. Acho que viver em Portugal é ótimo, é seguro, principalmente. Mas somos um país com algumas assimetrias sociais – não em relação a ricos e pobres, mas em termos de cultura – e também não estou a falar de cultura enquanto arte, teatro, cinema, etc. Falo de cultura cívica. Não é possível que nós tenhamos um povo que se abstém de participar na vida cívica do país na forma como se abstém, culpa os políticos por isso e não faz nada para que isso mude. Há algo neste raciocínio que não funciona. Também não é possível que nós continuemos a viver ciclos políticos previsíveis. É inexplicável como nós não aprendemos a avaliar, no tempo, os ciclos. Acho, portanto, que nos falta alguma identidade cívica que nos permita não sermos fundamentalistas quando queremos oprimir ou repudiar qualquer extremismo. Eu concordo em repudiar qualquer extremismo de esquerda ou de direita, mas não devemos tornar isso num fundamentalismo de “somos um país racista”. Nós não somos um país racista, nós temos de facto alguns focos de comportamento racista, como existe em todos os países. Portugal recebe pessoas de todo o mundo sem grandes restrições – e bem! Isso faz parte da nossa riqueza.

Em termos empresariais, acho que evoluímos muito. Hoje os empresários são guerreiros porque montar uma empresa é difícil. A carga fiscal em Portugal é enorme: mais de 50% daquilo que nós produzimos é para o Estado! Não são contas feitas no ar! Nós trabalhamos até julho para o Estado e depois até dezembro tentamos trabalhar para gerar algum lucro. Portanto, os empresários são guerreiros. No entanto, acho que falta alguma maturidade empresarial neste sentido: qualquer negócio que surja em Portugal e dê dinheiro, não se fazem contas se existe lastro para ter mil empresas a vender o mesmo serviço. Montam-se as mil empresas e logo se vê. Falta-nos alguma organização, mas, para ser franco, não é nada dramático se tivermos em conta que só temos um mundo empresarial livre desde 1975. Ainda somos muito jovens!

“Em três tópicos centrais, diria: falta-nos, em primeiro lugar, melhores políticos. Precisamos de ser melhor dirigidos. Falta-nos maior capacidade autocrítica como grupo, como país, como sociedade. E, provavelmente, falta-nos um entendimento melhor de como podemos interagir entre Norte, Centro e Sul como um todo”

Mas o Ramiro acredita que são estes jovens empresários que terão uma ação cada vez mais importante na economia nacional?

Eu acredito que nós, mais do que a possibilidade, temos a responsabilidade, o dever de deixar um legado de um tecido empresarial mais estruturado, mais eficiente, mais focado do que aquele que recebemos. Se não fizermos isso, honestamente, não fizemos nada. É essa a responsabilidade. Eu digo sempre, numa analogia à família, que a missão dos filhos é serem melhor que os pais. Eu espero um dia olhar para as minhas filhas e dizer que elas são melhores que eu. Isso significa que o ciclo da vida se cumpriu. Porque é suposto nós irmos melhorando as condições, nós evoluirmos e, quem evolui connosco, tem de ser capaz de dar mais um passo e não ficar apenas no sítio onde já estávamos. Essa é também a responsabilidade maior de um CEO: garantir, não só, uma gestão corrente, mas acrescentar algo. Se não acrescentarmos valor, a nossa passagem por aqui foi meramente “uma passagem”.

Iniciámos esta entrevista com uma viagem ao passado. Agora, quero encaminhá-lo para uma viagem para o futuro: onde quer estar (e consequentemente levar o Grupo Érre consigo) daqui a uns anos? Que planos tem e que objetivos pretende concretizar?

Eu tenho planos, aliás, acho que tenho planos a mais! (risos) No futuro, considero que o Grupo Érre vai crescer, não só em volume de negócio, como também em áreas de abrangência. Acho que vamos firmar-nos em mais áreas de negócio. Espero que tenhamos a capacidade de ir agregando cada vez mais pessoas – jovens ou experientes – para termos uma simbiose interessante entre o passado e o futuro. Acho, ainda, que o Grupo Érre será cada vez menos CEO e cada vez mais grupo e, por isso, espero vê-lo num futuro como vemos as grandes obras: à distância.

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